Quiet quitting – moderný postrach zamestnávateľov?

Tiché ukončenie predstavuje situáciu, keď zamestnanec na pracovnej pozícii robí striktne len to, čo sa od neho požaduje, a nič navyše. V slovenčine dokonca máme hovorové slovné spojenie, ktoré tento fenomén pomerne dobre vystihuje: robiť len do výšky svojho platu. Do akej miery je tiché ukončenie pre súčasných zamestnávateľov témou, ktorá si vyžaduje pozornosť a riešenie, a aké sú príčiny tohto virálneho trendu? 

Znovuobjavenie už existujúceho 

Každý, kto niekedy pracoval v kolektíve, sa skôr či neskôr stretol s kategóriou zamestnancov, o ktorých by sme mohli eufemisticky povedať, že sa pri práci nepretrhnú. Nie že by si svoju robotu neurobili, to nie, ale chýbala nám u nich istá iniciatíva, angažovanosť, ochota urobiť niečo navyše. V každom kolektíve sa niekto taký našiel. Nebola to však väčšina a zvyšok tímu alebo firmy to zvládal dobre aj bez aktívneho prispenia „vezúceho sa“ zamestnanca. Ale bolo to naozaj tak?

Posledný výskum Gallupovho ústavu (september 2022) predstavil podstatne hrozivejšie čísla. Ukázalo sa, že minimálne 50 % celkovej americkej pracovnej sily sa považuje za quiet quitters. Štáty Európskej únie sa vo výsledkoch líšia, no predpokladá sa, že až 85 % celosvetovej pracovnej sily môžu tvoriť quiet quitters.

Navyše Gallupov ústav vytvoril novú kategóriu zamestnancov, ktorým nestačí byť len pasívnymi. Stali sa aktívne neangažovanými a toto číslo sa dostalo na neuveriteľných 18 %. To znamená, že takmer pätina všetkých zamestnancov aktívne prispieva k sabotovaniu úsilia firmy o rast a progres. Čísla nám teda hovoria, že firemný svet má naozaj problém.

Príčiny tichého ukončenia

Uvedená štúdia Gallupovho ústavu nám ukazuje aj možné príčiny tohto javu. Zdá sa, že najviac zasiahnutou kategóriou zamestnancov je generácia Z.

• Podiel angažovaných zamestnancov vo veku do 35 rokov klesol v rokoch 2019 až 2022 o 6 percentuálnych bodov a v tom istom období sa percento aktívne neangažovaných zamestnancov zvýšilo o 6 bodov.
• U mladších zamestnancov kleslo o 10 a viac percentuálnych bodov percento tých, ktorí rozhodne súhlasia s tým, že sa o nich niekto zaujíma, niekto podporuje ich rozvoj a že majú príležitosti učiť sa a rásť.
• U pracovníkov na diaľku a u hybridných pracovníkov (časť práce z domu, časť v kancelárii) klesol počet prípadov silného súhlasu s tým, že niekto podporuje ich rozvoj, o 12 bodov.
• Znepokojujúce je, že menej ako 4 z 10 mladých vzdialených alebo hybridných zamestnancov jasne vedia, čo sa od nich v práci očakáva.

Ak by sme teda z daných dát mali vyvodiť príčiny tohto trendu, zistíme, že nám počty quiet quitters rastú, pretože zamestnávatelia:

• sa o nich málo zaujímajú, nikto sa o nich nezaujíma,
• ich málo podporujú,
• ich nemotivujú k rozvíjaniu vlastných schopností a zručností,
• sa s nimi málo rozprávajú, často majú nejasné informácie o tom, čo sa od nich v práci očakáva.

Riešenie problému

Výskum Gallupovho ústavu nám teda ukázal, že vskutku nejde o módny trend. Tento jav existoval, bol tu, len sa mu nevenovala pozornosť. No hneď ako sme ho identifikovali, zaskočil nás jeho rozsah a hĺbka.

Aj keď zistenia nie sú optimistické, aspoň nám pomohli identifikovať základné príčiny. Zdá sa teda, že za tichým ukončením sa skrýva predovšetkým zlý manažment a zlé riadenie ľudských zdrojov. Ako z toho von? Tu je zopár ľahko aplikovateľných krokov.

Najskôr sa venujte zvyšovaniu angažovanosti manažérov. Len 1 z 3 manažérov je v práci angažovaný. Strategicky rozmýšľajúce vrcholové vedenie angažuje svojich manažérov, pretože si uvedomuje, že tak dokážu víťaziť v novom, technologicky náročnom prostredí. Vrcholový manažment sa tak stáva oporou pre manažérov, rovnako ako sú manažéri oporou pre nich, pre svoj tím či oddelenie. V tomto zmysle nehovoríme o presune zodpovednosti za výsledky tímu na vedenie, ale o dôležitosti angažovanosti manažérov vedením, ktorá je rozpoznateľná aj samotnými výsledkami.

Manažéri sa musia naučiť viesť rozhovory, ktoré pomôžu zamestnancom znížiť neangažovanosť a vyhorenie. Manažéri majú možnosť poznať zamestnancov ako jednotlivcov – ich životnú situáciu, silné stránky a ciele. Kvalitné školenia v oblasti komunikačných zručností alebo individuálny koučing môžu byť nápomocné tiež.

Gallupov ústav zistil, že najlepším návykom, ktorý si musia úspešní manažéri osvojiť, je schopnosť viesť jeden zmysluplný rozhovor týždenne s každým členom tímu, a to 15 až 30 minút.

Manažéri musia vytvoriť pocit zodpovednosti za individuálny výkon, tímovú spoluprácu a hodnotu pre zákazníka a zamestnanci musia vidieť, ako ich práca prispieva k väčšiemu cieľu organizácie. Pri rozhodovaní o tom, kde budú ľudia pracovať – na pracovisku, na diaľku alebo v kombinovanom režime –, by sa malo pamätať na tieto faktory. Dôležité je, že každá organizácia potrebuje kultúru, v ktorej sa ľudia angažujú a cítia, že do nej patria.

Ak sa vám podarí do firemnej kultúry zapojiť aspoň niektoré z vyššie uvedených prvkov, môžete eliminovať alebo aspoň zmierniť fenomén quiet quitting.