Je koncept „work-life balance“ prehajpovaný nezmysel alebo je fajn naň nezabúdať?

Ktoré 3 veci sú podľa Vás najdôležitejšie pri zostavovaní tímov, aby zamestnanci spolu ladili?

Z.J.: Z mojej skúsenosti by som vybrala tieto tri: rozmanitosť talentov, rozmanitosť skúseností, spoločné ciele a hodnoty.

Je veľmi dôležité, aby manažér našiel vhodného zamestnanca na každú pozíciu v tíme. Každý člen tak bude schopný prispieť svojimi jedinečnými silnými stránkami a dopĺňať ostatných. Takáto rozmanitosť tiež obohacuje riešenie problémov, kreativitu a inovácie v tíme. Zároveň, ak sa v tíme vytvorí priestor na medzigeneračný dialóg, dokáže to jednotlivcov i celý tím nastaviť na väčšiu flexibilitu a prispôsobenie sa zmenám. K dosiahnutiu súdržnosti a úspechu veľmi významne prispievajú aj jasné spoločné ciele.

Môžem potvrdiť, že v takýchto tímoch sa postupne vytvára dôvera, vďaka ktorej nemajú jej členovia potrebu vyhýbať sa zdravým konfliktom, robiť spoločné rozhodnutia, či prevziať zodpovednosť.

Aj jednotlivci v dobre fungujúcom tíme bývajú vystavení tlaku na výkon, ktorý nie je vždy jednoduché ustáť. Pri ktorých signáloch by mali manažérovi zasvietiť kontrolky, aby pomohol predísť vyhoreniu svojho kolegu?

Z.J.: Vyhorenie je vlastne proces s piatimi fázami: entuziazmus, stagnácia, frustrácia, apatia a vyhorenie. Najmä v prvých fázach si signály nemusíme všimnúť. Veď kto by nechcel mať entuziastického zamestnanca? (úsmev)

Vlastnými silami dokážeme zvrátiť proces smerujúci k vyhoreniu zvyčajne do tretej fázy. Ak sa to neustriehne, je potrebná odborná pomoc. A práve blízke okolie alebo manažér môže byť ten, kto si všimne, že niečo nie je v poriadku.

Signály smerujúce k syndrómu vyhorenia môžu byť rôznorodé. Zahŕňajú napríklad zmenu v správaní, zníženú výkonnosť, zvýšenú absenciu, nízku angažovanosť vo vzťahoch až po pocit dobrovoľnej izolácie od tímu, fyzické či emocionálne príznaky, ktoré môžu vyústiť až do neopodstatneného pochybovania o sebe.

Keď manažér spozoruje u niektorého kolegu signály smerujúce k vyhoreniu, aké nástroje môže využiť na to, aby ho nasmeroval správnym smerom?

Z.J.: Základom je otvorená komunikácia, v rámci ktorej kolegom dokáže ponúkať podporu, flexibilné pracovné podmienky či pravidelné prestávky v práci. Povzbudiť ich k čerpaniu dovolenky, resp. voľna na dobitie energie.

A tiež podporovať kultúru, ktorá si cení rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom. Prípadne zaistiť, aby mali zamestnanci prístup k zdrojom a podporným službám, ako sú poradenstvo, programy zvládania stresu a programy pomoci zamestnancom (napríklad služby psychológa alebo kouča), ktoré im pomôžu vyrovnať sa so stresom a zabrániť vyhoreniu.

Najdôležitejšie je však reagovať včas. Pretože v prípade absolútneho vyhorenia môže trvať návrat do normálneho života až 18-24 mesiacov.

Ako zamestnanci vedia pri pracovnom pohovore identifikovať, že manažérovi tímu reálne záleží na jednotlivcoch a nie sú pre neho iba prostriedok na dosiahnutie svojich cieľov?

Z.J.: Identifikovať, či manažérom tímu skutočne záleží na jednotlivcoch a nie sú pre neho len prostriedkom na dosiahnutie cieľov, býva kľúčové pre úspešný pracovný vzťah. Často je na to však iba krátky čas počas jedného rozhovoru ako túto skutočnosť navnímať.

Toto je niekoľko spôsobov, ako sa kandidáti môžu pokúsiť zistiť, aká je skutočná kultúra tímu a ako sa manažér správa voči svojim ľuďom.

Kandidáti môžu klásť otázky, ktoré sa týkajú hodnôt a priorít tímu. Napríklad: "Aké hodnoty sú pre váš tím najdôležitejšie a ako sa prejavujú vo vašej každodennej práci?" Týmto spôsobom môžu získať predstavu o tom, aké dôležité sú pre manažéra záležitosti ako rovnosť, podpora tímu alebo osobný rozvoj.

Taktiež otázky o spôsobe, akým manažér vedie svoj tím a ako podporuje rozvoj jednotlivcov. Napríklad: "Ako sa venujete rozvoju zamestnancov vo vašom tíme? Akým spôsobom podporujete svojich ľudí vo vývoji ich kariéry?"

Počas rozhovoru môžu kandidáti sledovať komunikačný štýl manažéra. Či je trpezlivý a či aktívne počúva odpovede kandidáta. Ak manažér demonštruje schopnosť počúvať a efektívne komunikovať, je to dobrým znakom toho, že mu záleží na jednotlivcoch v tíme.

Už od príchodu na pohovor pomáha pozorovať prostredie vo firme. Sledovať ako sa manažér správa k svojim kolegom pred, alebo počas pohovoru. Môže to byť buď recepčná, alebo kolega či kolegyňa, ktorá prinesie nápoje, prípadne kolegovia, ktorí sú prítomní počas rozhovoru. Ak sa k nim správa s rešpektom, nechá aj ich viesť časť rozhovoru, ukazuje to na to, že dáva priestor aj jednotlivcom.

Taktiež sledovať počas pohovoru úroveň empatie a emocionálnej inteligencie manažéra. Starostlivý manažér preukáže empatiu a pochopenie aj voči situáciám, ktoré sa kandidátom stali a nedopadli podľa ich očakávaní.

Pýtať sa na pohľad manažéra na rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom a na to, ako podporuje zamestnancov pri udržiavaní zdravej rovnováhy. Starostlivý manažér si bude vážiť pohodu zamestnancov a podporovať podpornú pracovnú kultúru.

A v neposlednom rade nepodceniť a hľadať referencie od súčasných alebo bývalých zamestnancov, ktorí pracovali pod vedením daného manažéra, prípadne v danej spoločnosti. Pomôcť môže aj sociálna sieť LinkedIn. Tam kandidát zistí kto v danej firme práve pracuje, alebo pracoval v minulosti. Často sa stane, že takého človeka poznáme buď osobne, alebo cez niekoho.

A určite by som odporúčala, aby kandidáti dôverovali svojim inštinktom. Ak sa kandidátovi niečo nezdá, alebo ak sa mu odpovede manažéra zdajú byť strohé, vopred pripravené alebo neúprimné, môže to naznačovať nedostatok skutočného záujmu o jednotlivca.

V súčasnosti je už počuť aj hlasy, ktoré považujú koncept „work-life balance“ za prehajpovaný nezmysel,  lebo automaticky rámcuje jednu zložku ako niečo negatívne - a priori to je práca, ktorú je potrebné vyvážiť „life“, čiže niečím pozitívnym. Ako to vnímate?

K.R.: V prvom rade chcem povedať, že máme len jeden život či časopriestor, do ktorého patria tak povinnosti ako aj radosti. Snažiť sa prerozdeliť ich v pomere 1:1 nie je zárukou toho, že sa budeme cítiť v pohode. Väčší zmysel mi dáva hľadať medzi nimi harmóniu. Ak nás veci, ktoré robíme bavia a dávajú nám zmysel, prinášajú nám zároveň aj radosť. Môže ňou byť aj radosť z dobre odvedenej práce.

Nechcem paušalizovať, ale mám pocit, že je stále viac (mladých) ľudí, ktorým príslovie „bez práce nie sú koláče“ nie je po chuti a keď musia vynaložiť viac úsilia, aby sa k cieľu dostali, tak sa vzdávajú na polceste.

K harmonickému nastaveniu nášho fungovania dokážu veľmi významne prispieť vhodne zvolené zamestnanecké benefity. Podľa akých kritérií vyberáte zamestnanecké benefity u Vás?

K.R.: Nakoľko drvivá väčšina našich kolegov pracuje v nemocniciach a poliklinikách, je pre nich veľmi dôležité, aby mali možnosť vyrovnať sa s náročnými situáciami, s ktorými sa stretávajú počas dňa. Tu nám výborne funguje vzdelávanie, ktoré ponúka nielen odborné témy ale aj témy súvisiace s osobnostným rozvojom. Vzdelávanie sa stalo neoddeliteľnou súčasťou našej práce a vieme si vybrať z naozaj širokej ponuky. Či už ide o workshopy zamerané na zvládanie náročných situácií, komunikáciu s pacientom, prevenciu pred stresom a vyhorením ako aj o témy, ktoré ich majú vytrhnúť z každodenných povinností. Preto aj benefity, ktoré vyberáme, sú zamerané na zdravie, voľný čas, kultúru a rodinu.

A.K.: V prvom rade ponúkame benefity, ktoré si vieme v rámci skupiny zdieľať za zvýhodnených podmienok. Z dôvodu vysokého počtu zamestnancov sa viac zameriavame na benefity, pri ktorých nie je nutná finančná participácia zamestnávateľa. Rovnako tak naše celoslovenské pôsobenie a rôzne pracovné zaradenie nám neumožňuje nastaviť  všetky benefity paušálne.
 

Ktoré benefity naviac oceňujú Vaši zamestnanci?

A.K.: Ide hlavne o  naše interné benefity, ktoré podporujú zdravie (Dr.Max karta, ProCare celoročná starostlivosť).

Vidíte rozdiel medzi generáciami?

A.K.: Áno, generačný rozdiel je citeľný, nakoľko v oblasti zdravotníctva je personál vo vyššom veku. Neradi menia návyky, sú zástancami zabehnutých postupov, neradi prijímajú inovácie a veci im neznáme (napr. internet, Intranet, využívanie aplikácií). Samozrejme nechceme zovšeobecňovať.

K.R.: V niektorých tímoch sa stretávajú až 4 generácie. Aby ste sa zosúladili, chce to určitý čas a cvik. Mladšia generácia prináša nový vietor, staršia zas odovzdáva skúsenosti. Je to o individuálnom prístupe každého z nás. Keď sa chce, vie spolupráca veľmi dobre fungovať.

Ktorý benefit je pre Vás osobne top a nechceli by ste sa ho vzdať?

K.R.: Benefity vnímam ako súčasť pracovného života – ako bonus, nie ako podmienku, ktorá ak by sa zmenila, automaticky znamená dôvod na rozviazanie pracovného vzťahu. Snažím sa zdravo stravovať aj športovať, takže veľmi oceňujem zdravý balíček v rámci benefitu mesiac zdravia ako aj zvýhodnené vstupy na športoviská, ako napríklad UpBalansea.

Za rozhovor ďakuje Sylvia Hamadejová, manažérka komunikácie Up Déjeuner, s.r.o.